О пользе авторитаризма типовых процессов

Всегда считал, что лучшая система автоматизации процессов — та, которую компания может полностью настроить под себя. Ведь для этого уже целая теория бизнес-анализа разработана (и даже не одна): нужно сначала выявить всех заинтересованных лиц, выяснить их проблемы и потребности, ну а потом останется только увязывать их друг с другом, разрешая противоречия и проходя разные уровни детализации требований. Для чего разработан целый легион методов — выбирай любой.

Но иногда я начинаю в этом сомневаться. Глядя на то, как каждый участник процесса автоматизации пытается перетащить на себя одеяло, чтобы реализовать именно своё, «самое правильное», видение. Побеждает в этой борьбе тот, кто проявляет больше упорства в протаскивании и проталкивании своей точки зрения. Почти всегда в ущерб интересам других участников, потому что видит только свою сторону слона. А компаниям в результате приходится снова и снова предпринимать попытки доработать свою систему или внедрить новую.

Компания при этом входит в бесконечный цикл «новый проект — новый процесс». А сама система постепенно превращается в неуправляемую кашу из категорий, полей и статусов.

Решить эту проблему может только признаваемый всеми авторитет.

Либо кто-то из руководителей в компании, которому виден весь слон целиком, должен взять на себя управление процессом внедрения. То есть выслушивать все точки зрения и принимать все окончательные решения.

Либо, если в компании такого человека не находится, этим авторитетом может стать готовая система с процессами, настроенными «из коробки». Но, конечно, при условии, что эти процессы уже учитывают интересы всех групп участников — пусть эти процессы типовые, не идеальные, но согласованные. И тогда наоборот, чем меньше в них гибкости, тем лучше: остаётся меньше соблазна перекроить весь процесс под свой конкретный проект.

И тогда пусть уже компания адаптируется под систему. Потому что до настраивамой системы она ещё не дозрела.