Ресурсы или люди?
Да, так я обещал рассказать о корпоративных культурах. Пацан сказал — пацан сделал: рассказываю.
После того, как я попытался сформулировать своё представление о компании моей мечты, стало очевидно (по крайней мере, для меня), что я не смог выразить это представление в простой и ясной форме. Поэтому я попробую зайти с другой стороны.
Я опишу набор простых признаков, которые считаю определяющими для культуры организации. С этими признаками у меня появится основа для классификации корпоративных культур. И тогда мне будет намного проще объяснить, где находится компания моей мечты в этой системе координат.
Ресурсы или люди
Меня всегда немного коробит, когда тимлид говорит мне что-то вроде «этот ресурс освободится только в четверг». При этом «ресурс» сидит у него за спиной. Какой ресурс? У него имя есть!
Отношение к людям как к «ресурсам» прочно закрепилось в умах многих менеджеров. Немалую роль в этом сыграл популярный MS Project, который почему-то все называют «инструментом управления проектами», хотя это всего лишь инструмент планирования. Правда, в свежей версии 2010 MS Project наконец-то начал понемногу поворачиваться к людям лицом: в нём появилось новое представление «Планировщик командной работы» — звучит (и выглядит) уже намного лучше, чем «выравниватель ресурсов».
«Человеческий ресурс» — это абстракция, изобретённая экономистами в попытке отделить человеческий труд от его носителей — людей. Главная характеристика «человеческого ресурса», производительность, позволяет выражать объём выполняемой работы в «трудозатратах», которые, в свою очередь, пересчитываются в деньги. Чаще всего производительность объявляется константой, что превращает трудозатраты в линейную функцию времени. (А экономисты, как известно, признают только линейные функции. ;)
«Наука управления проектами» с готовностью подхватила эту модель, но перевернула при этом формулу: раз трудозатраты — это линейная функция времени, значит, теперь мы можем прогнозировать
время выполнения работы! Нужно только «точно» оценить трудозатраты и поделить их на производительность — только и всего.
При таком подходе модель «человеческого ресурса» окончательно вырождается в один-единственный коэффициент — производительность. А это тянет за собой важное допущение о взаимозаменяемости людей (мы ведь просто меняем коэффициент), которое всегда нужно принимать с большой осторожностью.
Модель, в которой создаваемая людьми ценность измеряется трудозатратами, наверное, имеет право на жизнь. Но, как это нередко случается с абстрактными моделями, при её использовании постоянно забывают о границах применимости. Модель «человеческого ресурса» может использоваться для прогнозирования в случаях, когда:
-
работа представляет собой повторяющуюся последовательность простых действий, время выполнения которых легко измерить и предсказать (например, конвейерная сборка)
или - количество выполняющих работу людей так велико, что индивидуальные различия между ними сглаживаются.
В проектах разработки программ первое условие никогда не выполняется. Выполняется ли второе — спорный вопрос. Да, всем нам приходилось слышать о проектах разработки ПО, измеряемых человеко-годами, но лично мне не верится, что такими проектами можно эффективно управлять с помощью концепции трудозатрат. Впрочем, возможно, у меня просто слишком скудное воображение.
Конечно, я не предлагаю предать анафеме все существующие методы управления проектами только за то, что они называют людей ресурсами. Модель управления на основе трудозатрат изобретена давно, и довольно успешно используется во многих областях. Но её коварство в том, что отношение к людям как к коэффициентам уравнения незаметно выползает за пределы модели и становится характерной чертой корпоративной культуры. И тогда появляются на свет, например, такие «управленческие решения»:
— Использование этого ресурса в данном проекте нецелесообразно. («Ресурс» осознал, что он тянет на себе весь проект и осмелился потребовать повышения зарплаты. Стоит ли говорить, что замена его другим
ресурсом привела к потере заказчика.)
— Самая трудоёмкая фаза проекта завершена, и нам больше не нужно такое количество ресурсов. (Всем спасибо, все свободны, компания в ваших услугах больше не нуждается. При этом почему-то вместе с «освободившимися ресурсами» ушли и те, которые освобождать не планировалось.)
Ресурс, в отличие от человека, не обладает интеллектом. У ресурса, в отличие от человека, нет души. Вы можете представить себе ресурс с чувством юмора? Наконец, ресурс, в отличие от человека, не придёт вам на помощь, когда проект окажется на грани срыва. Потому что нет методики оценки трудозатрат для задачи «помощь дураку-менеджеру, заигравшемуся с абстрактными моделями».
Если вы дочитали до этого места, то пообещайте мне одну вещь. Прямо сейчас дайте мне слово, что никогда больше не назовёте конкретного, живого человека ресурсом. Иначе сами превратитесь в коэффициент.
Другие статьи цикла